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역량학습

역량개발의 유형은 무엇인가?

학습내용

역량개발의 필요성
성공한 90명의 리더들에게 “조직운영에 필요한 개인적인 품성은 무엇입니까?”라고 물었을 때, 수많은 책들에서 언급되고 있는 카리스마나, 외모, 시간관리, 그 밖에 어떤 간단한 공식도 그들에게서 답으로 들을 수는 없었습니다. 대신에 인내와 자기인식, 위험과 손해를 기꺼이 감수하려는 의지, 참여, 일관성과 도전을 말했으며, 그중에서도 학습을 최우선으로 꼽았습니다. 리더는 영원한 학습자입니다. 어떤 리더는, 소년시절 공공도서관에서 오랜 시간을 보내면서 백과사전을 포함한 모든 책을 읽었다는 해리트루먼처럼, 왕성한 독서가이기도 합니다. 많은 리더들은 주로 다른 사람들로부터 배웁니다. 엄청나게 많은 시간을 고객들과 함께 보냈다는 전설적인 월마트의 설립자 샘 월튼(Samuel Moore Walton)이 이런 스타일이었다고 하지요? 대부분의 리더들은 경험으로부터 학습하는 명수입니다. 그들은 자신의 철학이나 개성, 비전과 관리스타일을 형성하는데 강력한 영향을 미친 소수의 멘토를 가지고 있으며, 주요한 경험을 통해 학습을 해내는 능력을 가지고 있습니다. 그리고 스스로를 뻗어나가는, 성장하는, 새로운 영역을 개척하는 사람으로 여기고 있습니다. 역량개발을 위한 학습은 리더에게 필수적인 연료로써, 끊임없이 새로운 이해와 새로운 생각, 새로운 도전의 불꽃을 일으키고 그 상태를 유지시키는 에너지원입니다. 학습은 오늘날처럼 급격하게 변화하는 복잡한 환경에서는 필수 불가결한 것입니다. 한마디로 배우지 않는 자는 리더로서 생존하지 못할 것 입니다.
자기개발의 방법
일반적으로 공무원 조직에서의 교육은 Off-JT, OJT, SD로 구분할 수 있습니다 Off- JT(Off the Job Training)는 집합교육을 의미하는 것으로 주로 지식교육을 중심으로 학습자들을 모아놓고 실시하는 교육을 말합니다. OJT(On the Job Training)는 직장내 훈련 또는 일을 하면서 이루어지는 교육을 말하며, 주로 직무수행능력을 개발하기 위하여 직장의 직속상사가 실시하는 교육훈련을 말합니다. 이는 부하를 육성한다는 목표를 가지고 일을 부과하고, 책임을 맡기고, 적정한 지도를 함으로써 부하의 능력을 향상시키고자 하는 관리활동의 일환으로 볼 수 있습니다.

공무원 교육의 일반적인 형태 : Off-JT, OJT, SD


자기개발(Self Development)은 개인수준의 능력개발로, 개인수준의 자주적 교육이라고 할 수 있을 것입니다. 특히 요즘은 본인 중심의 자기개발방식이 크게 부각되고 있어 생애교육의 중요성과 더불어 그 중요성이 점점 강화되고 있는 실정입니다. 자기개발이란 자기의 책임하에, 자기의 이해와 평가에 의해서, 성장ㆍ향상하려는 의욕(자기개발의욕)을 갖고, 자율적으로 이에 대해 노력하는 것을 말합니다. 자기개발의 방법으로는 들어서 배우는 방법, 읽어서 배우는 방법, 이야기하면서 배우는 방법, 남에게 가르치면서 배우는 방법, 컴퓨터를 통해서 배우는 방법 등이 있을 수 있겠지요.
  1. 1) 들어서 배우는 방법은 외부 강연이나, 준비되어 있는 교육과정에 참석ㆍ수강하는 방법입니다.
  2. 2) 읽으면서 배우는 방법은 독서를 통한 방법이 됩니다.
  3. 3) 이야기 하면서 배우는 방법은 다른사람의 말중에서 새로운 지식이나 기회를 포착하여 능력을 깨우치는 것입니다.
    이는 메모를 통한 학습방법이라고도 할 수 있습니다.회의에 참석할 때, 상대방의 이야기를 들으면서 다른 사람의 이야기가 나의 일에 어떤 의미를 갖는지를 찾아보고, 메모를 해둠으로써 자기개발에 활용할 수 있을 것입니다.
  4. 4) 가르치면서 깨닫게 되는 학습방법은 강의를 준비한다거나 강의록을 만들면서 얻게 되는 지식, 교육생이나 청중들로부터 얻게 되는 정보나 사실들로부터 학습하는 것입니다.
  5. 5) 컴퓨터를 통해서 얻는 방법은 잘 만들어진 e-learning 프로그램을 통하여 학습을 하는 방법이 될 것입니다.
여러분이 어떤 일을 하든, 나름대로의 학습방법을 찾아내는 것이 중요 합니다. 자기개발은 가만있으면 저절로 굴러들어오는 것이 아닙니다. 치밀하다고 할 정도로 자신의 학습방법에 관심을 가질 때에만 얻을 수 있는 것입니다. 자신이 찾아낸 학습방법은 지금 서있는 자리에서 어떻게 자신의 역량을 개발해나가야 할지 길을 알려줄 것입니다. 새로운 것을 창조해내고 자신을 차별화할 수 있는 능력 또한 노력에 달려있습니다. 그 능력은 지식과 정보가 많이 입력되어 있을수록 얻기 쉽겠지요. 역량개발을 위해서는 자기 나름대로의 학습방법을 개발하여 습관으로 만들어 생활해 나가야 합니다. 바쁜 일과를 쪼개어 규칙적으로 학습하는 시간을 마련하는 것은 쉬운 일이 아니겠지만, 공무원으로서는 꼭 필요한 일입니다.
상호개발의 방법
1) 코칭(coaching)
다음 두 가지 사례를 비교하여 과장의 행동에 대한 차이점을 기술하고, 자신은 어떤 스타일인지 생각해보시기바랍니다.
◈ 사례 A

김사무관 : 과장님 이번 0000부와 공동연구 프로젝트에 관한 건인데요….
 장 : 그래 그건 잘되고 있겠지요?

김사무관 : 예 대체로 순조롭게 진행되고 있는 것 같은데….
 장 : 그래요 그거 다행이군요. 그런데 하고 싶은 말은 그것뿐인가요?

김사무관 : 그런데... 그게 말이죠….
 장 : 왜요? 무슨 문제라도 생긴건가요?
김사무관 : 아, 아뇨 큰 문제라고 할 것 까지는 못됩니다만 0000부 박사무관의 협조가 필요한데…

 장 : 박 사무관이 왜?
김사무관 : 박 사무관이 아무래도 이 프로젝트의 예산규모에 대해서 난색을 표명하는 것 같아서요…

 장 : 뭐요? 그게 도대체 무슨 말입니까?
김사무관 : 그게 사실 저도 잘 모르겠습니다.

 장 : 몰라요? 그것은 이 사무관이 사전에 조율을 하기로 하지 않았습니까?

김사무관 : 그건 그렇지만 그쪽에서 금년도 투자비지원 내규변경으로 투자비 전체기준이 삭감될 우려 때문에..
 장 : 이번 프로젝트는 0000부에서 어떻게 결정하느냐가 중요하다는 것은 알고 있겠지요?
시간이 꽤 지났는데 아직도 조율이 안되다니요? 이지경이 될 때까지 아무런 대책을 세우지 않았나요?

김사무관 : 죄송합니다. 워낙 예상치 못한 일이 발생 되어서…
 장 : 죄송하다니 그걸 말이라고 합니까?
내가 직접 0000부의 이과장을 만나 봐야겠군, 꼭 내가 나서야 되나? 내가 나서지 않으면 일이 안되네…

김사무관 : 감사합니다.

◈ 사례 B

김사무관 : 과장님 이번 0000부와 공동프로젝트 관련건 인데요….
 장 : 그래 어떻게 되어가고 있어요?

김사무관 : 예, 대체로 순조롭게 진행되고 있지만 , 마음에 걸리는 부분이 있어서….
 장 : 그래 어떤 부분이 그런가요?

김사무관 : 0000부 박 사무관의 협조가 필요한데 아무래도 이번 0000부 공동프로젝트의 예산규모가 당초이야기와 달라서요….
 장 : 그래요?

김사무관 : 금년도 투자비지원 내규변경으로 투자비 전체기준이 삭감될 우려 때문에…
 장 : 삭감이 된다? 그렇다면 김 사무관 생각에는 어떻게 하면 좋겠습니까?

김사무관 : 솔직히 아직 잘 모르겠습니다…
 장 : 그래요? 그럼 어떻게 하는 것이 가장 이상적이라고 생각하세요?

김사무관 : 예, 그건 박 사무관이 우리 프로젝트를 더 잘 이해 할 수 있도록 0000부와 이야기를 하여 프로젝트의 아웃풋을 다시 한번 검토 해보는 것이겠지요.
 장 : 그래요, 그 일을 위해 우선 감 사무관이 할 수 있는 것이 무엇이라고 생각하세요?

김사무관 : 글쎄요. 0000부의 박 사무관이 왜 비협조적인지 그쪽에게 솔직히 물어보면 어떨까요?
 장 : 그래요. 그럼 거기서부터 시작해보지요? 김사무관 : 감사합니다.

두 사례에서 과장이 보인 행동의 차이점은 무엇일까요?

코칭은 변화하고 성장하려는 의욕을 가진 사람이 스스로 자신의 잠재력과 존재가치를 찾아 자기전문 분야나 삶의 목표를 이루도록 돕는 리더십 개발 또는 인재 개발 시스템입니다. 코칭이란 옛날에는 스포츠계에서 선수들을 승리하도록 돕는 직업으로만 알려져 왔는데, 그것이 조직 장면에서나 일반사람들에게도 적용되고, 비즈니스 또는 라이프 코치라는 직업으로까지 발전되기 시작한 것은 1980년대에 들어서입니다.

코칭을 실시하는 것은, 코치와 피코치라고 하는 계약관계를 통하여 목표를 달성하는 것을 주목적으로 하고 특정의 기간 동안 파트너십을 가지고 임하는 것입니다. 많은 경우, 구체적인 목표나 성과를 확인하기 위한 평가 기준을 사전에 마련합니다.

코칭은 코치와 발전하려고 하는 의지가 있는 개인이 잠재능력을 최대한 개발하고, 발견 프로세스를 통해 목표설정, 전략적인 행동, 그리고 매우 뛰어난 결과의 성취를 가능하게 해주는 강력하면서도 협력적인 관계로 정의 할 수 있습니다. 즉, 코칭이란 코치가 코칭을 받는 사람에게 직업적 또는 개인적인 성과를 향상시키고, 삶의 질을 높이는 데 도움을 주는 지속적인 파트너십입니다. 코치는 경청하고 관찰하는 데 있어서 고도로 훈련을 받은 사람이며, 개개인의 특성에 맞게 그들의 필요에 접근해가는 방법에 숙련된 사람들입니다. 코치는 사람들이 스스로 전략과 해결책을 도출하도록 합니다. 결국 코칭이란 자신의 삶의 문제를 해결하는데 스스로 자신만의 방법을 찾아갈 수 있도록 도움을 주고 또한 실행력을 높여주는 코치와 자신의 대화프로세스입니다.

Coaching의 GRROW MODEL

코칭은 코치가 경청과 발견 질문을 통해 자신이 다른 사람이 말하는 인생, 다른 사람이 살았던 인생, 다른 사람의 해결책이 아닌 스스로의 인생과 해결책으로 삶을 다시 바라 볼 수 있게 합니다. 이러한 코칭이 진행되기 위한 대 전제는 모든 인간의 잠재능력과 가능성에 대한 믿음입니다. 따라서 좋은 코칭이 되기 위해서는 좋은 코치를 만나야 하며, 코치는 코칭에 대한 역량뿐만 아니라 인간에 대한 애정과 믿음을 지녀야 합니다. 코칭은 과다한 정보와 끊임없이 요구되는 다양한 역할을 수행하면서 살아가는 자신에게 필요한 새로운 동반자 역할을 합니다. 많은 문제들 속에서도 스스로 행복한 삶을 영위하는 방법을 찾도록 해주는 새로운 도구입니다. 해박한 강사는 자신의 전문 지식을 강의를 통해 전달하고, 전문 컨설턴트는 자신의 전문 영역에서 진단을 하고 해결책을 제시합니다. 또 카운셀링은 심리적 치유를 통해 문제를 해결할 수 있도록 도와줍니다. 모두 각각의 전문성을 살려 다른 접근법을 사용합니다.
코칭은 이들과는 다른 방법으로 문제를 해결해나갑니다. 가장 두드러진 특징은 코치는 코칭을 받는 사람이 자신이 직면한 문제의 답을 스스로 찾을 수 있도록 한다는 것입니다. 스스로 발견한 해답이기 때문에 실행에 대한 의지가 강하고, 그만큼 성과도 크다고 할 수 있습니다. 코칭을 받을 때 가장 중요한 것은 코치를 선택하는 것이며 코치가 나와 잘 맞는가 하는 것입니다. 이야기하기 쉬운지, 말투의 템포는 맞고 있는지, 안심하고 이야기할 수 있는 지 등을 체크하는 것이 좋습니다.

좀 더 구체적으로, 코치를 선택할 경우 아래 사항들을 확인하는 것이 중요합니다.

  • - 코치로서의 경험을 얼마나 가지고 있는지
  • - 코치로서의 전문적인 훈련을 어디서 학습했는지
  • - 코치로서의 인정 자격을 취득하고 있는지
  • - 코치로서의 전문 영역은 무엇인가
  • - 그 밖에 어떤 스킬, 지식을 가지고 있는지
코칭과 카운슬링은 접근방법에 있어 차이가 있습니다. 코치는 문제를 해결하기 위해 한 사람의 과거를 여행하거나, 당시의 행동에 대해 지나치게 관여하지 않습니다. 코치는 그러한 것들을 코치 받는 사람의 몫으로 남겨두고 단지 그들이 그 사실을 깨달을 수 있도록 도와주며, 그들이 한걸음 앞으로 나가 개인적, 직업적 목표들을 달성할 수 있도록 돕습니다. 카운셀링이나 테라피가 과거 지향적인 면이 많은 반면, 코칭은 철저히 미래 지향적입니다. 코칭의 대상은 치료의 대상이 아닙니다.
2) 멘토링(Mentoring)
<멘토링의 유래>

호머(Homer)의 오디세이(The Odyssey)에서 그리스를 다스리던 오디세우스 왕이 트로이 전쟁을 치르러 그리스 지방을 떠날 때, 열 두 살 된 자신의 아들 텔레마쿠스 왕자에 대한 근심을 하게 되었습니다. 자신이 전쟁터로 떠나기 전에, 텔레마쿠스가 왕위를 계숭 할 수 있는 훌륭한 왕자로 성장할 수 있도록 해 줄 스승을 찾는 문제로 걱정을 하게 되었습니다. 오디세우스왕은 친한 친구 '멘토'를 자기 아들의 후견인과 스승으로 위임하였습니다. 멘토는 세심하고 좋은 스승이 되어 텔레마쿠스 왕자를 훌륭한 왕으로 성장시켰고, 이후로 그의 이름 멘토는 다른 사람이 배움을 얻도록 돕는 사람, 지혜롭고 믿음직한 상담자나 교사라는 의미로 사용되게 되었습니다.

멘토링은 자신의 역할모델이나 업무의 선배(멘토)로부터 자신의 성장과 발전을 가져올 수 있는 역량에 대해 가르침을 받거나, 보고 배우는 것입니다. 멘토(스승)와 멘티(제자)의 일대일 관계로 역량개발의 기회를 가지는 것입니다. 멘토에게서 필요한 지식과 스킬을 배울 수 있고 혼자일 때보다 빨리 배울 수 있습니다. 멘토는 같은 상황이나 조건, 환경 등을 앞서 오랫동안 경험했기 때문에 그들의 성공뿐 아니라 실수에서도 교훈을 얻을 수 있습니다. 멘토는 조언과 지침을 제공하고 여러 가지 방법으로 멘티의 성장을 돕습니다. 멘토의 역할은 멘티에게 성공할 능력이 있음을 확신하도록 일깨워 줍니다. 또한 멘토는 동기부여, 지도와 조언과 지원, 멘티의 행동을 교정하는 피드백, 비공식 가르침 등을 제공하거나, 도움을 줄 수 있는 사람을 소개할 수도 있으며, 멘티가 자신의 스킬을 활용할 수 있는 기회를 만들어 줍니다. 때로는 알지도 못하는 사이에 멘토가 멘티의 경력이나 삶의 역할모델이 되기도 합니다.
한편, 멘토역시 멘토링관계에서 혜택을 얻을 수 있습니다. 멘토는 멘토링관계에서 멘티에게서 직관이나 폭넓은 관점을 배울 수 있습니다. 또한 자신의 지식과 기술, 전문적 의견을 멘티와 나눔으로써 자신이 지닌 것을 확인하는, 자기능력의 확인과 강화의 기회를 가질 수 있습니다. 그리고 무엇보다도 가장 큰 혜택은 다른 사람을 도우면서 느끼는 개인적인 만족감이라 할 수도 있을 것입니다.
멘토링에 있어서도, 코칭과 마찬가지로 좋은 멘토를 선정하는 것이 중요합니다. 발전하고자 하는 자신의 욕구를 파악하고, 누구에게 도움을 받을 것인지 잠재적인 멘토를 찾아내어야 합니다. 구체적인 요구를 가지고 잠재적 멘토와 네트워킹관계를 갖고 지속적으로 관계를 유지해나가는 것도 한 가지 방법이 될 수 있습니다. 멘토링과 코칭은 둘 다 변화와 진보에 초점을 두는 성장 지향적 관계입니다. 그러나 멘토링이 기술과 정보, 시각 등을 멘티에게 일방적으로 전달해주어 멘티가 멘토를 닮아가도록 만드는 것이라면, 코칭은 코칭을 받는 사람이 코치를 닮아가기보다는 스스로 자신의 존재가치를 발견하고 개발하도록 도움으로써 자기만의 장점과 독특성을 발휘하도록 만든다는데 차이가 있습니다. 한편, 멘토링이 역량개발의 방법으로 최근 활발히 이용 되면서 좀 더 구조화되고, 수평화 되는 경향이 있습니다. 이는 코칭의 형태와 매우 닮아가는 것이라 할 수도 있습니다. 하지만, 여전히 멘토링은 멘토와 멘티의 관계에서 있어서 수직적이며, 상호간의 인격적 개입이 더 깊이 일어나며, 코칭은 수평적 파트너십으로, 깊숙한 개입이 있을 필요가 없다는 차이가 존재합니다.
그룹단위의 개발 방법
1) 그룹코칭(Group coaching)
그룹 코칭이란 코칭한명이 여러 명의 피코치자들을 그룹으로 구성해 코칭하는 것입니다. 함께 팀워크를 이뤄 일하다보면 개개인이 성장하면서 변화하는 것과는 별개로 그룹원 전체가 공통된 목표를 가지고 한 방향을 향하여 나아가는 과정이 필요한 순간이 있습니다. 그룹코칭을 통해 피코치자들은 개인적인 성장뿐만 아니라 그룹내 개인들 사이에서 끊임없이 진행되는 역동적인 상호작용을 경험할 수 있습니다. 타인과의 긍정적인 비교를 통하여 자신의 업무능력을 향상시키고, 타인과의 협력을 통해 업무의 시너지 효과를 불러일으키기도 합니다. 그룹코칭의 주제는 피코치자들의 관심사나 조직에서 필요한 주제 중 코치와 피코치자들 전체의 동의하에 결정됩니다. 그룹코칭에서 피코치자들은 동일한 목표를 달성하기 위해 개인의 성격과 경험, 현재의 상태 등 제각기 다른 상황에서 자신에게 맞는 방법으로 변화와 성장을 경험하게 됩니다.
그룹코칭은 다음의 경우 보다 유용하게 활용할 수 있습니다.
  • - 경영진내에서 보다 긴밀한 공유와 의사소통이 필요할 때
  • - 조직의 변화와 혁신을 이끌어갈 핵심 팀을 구축할 때
  • - 이론 교육이 아닌 현장의 이슈를 직접 다루며 성과를 내야 할 때
  • - 리더십, 커뮤니케이션 능력 등 공통의 역량 개발 목표가 있을 때
그룹코칭을 통하여 피코치자가 얻을 수 있는 것은 다음과 같습니다.
  • - 자신에 대한 이해증가를 통해 개인적 성장에 따른 자신감향상
  • - 나뿐만아니라 동료들도 비슷한 문제를 가지고 있다는 사실을 인지
  • - 모든 사람이 아니더라도 적어도 한 두 사람은 자신을 인정하고 지지한다는 사실
  • - 공통의 문제해결과 목표달성을 위해 필요한 사회적 기술과 대인관계능력의 개발
  • - 그룹코칭의 대화에서 경청자가 되는 동시에 자신의 생각과 의지를 정확하게 표현할 수 있는 능력
  • - 개인적으로 필요한 구체적인 액션플랜을 설정하고 생산적인 실천과정을 촉진
2) 실천학습(Action Learning)
액션러닝은 학습자들이 팀을 구성하여, 개인별, 또는 팀 전체단위로 과제를 부여받아, 그 과제를 퍼실리테이터(Facilitator)와 함께 정해진 시점까지 해결하는 것으로, 지식습득, 질문, 피드백 및 성찰을 통하여 과제의 내용적 측면과 과제해결과정을 학습하는 프로세스라 할 수 있으며, 집합식 교육과의 차이점은 다음과 같습니다.
<표 1> 액션러닝과 집합식 교육의 차이
범주 액션러닝 집합식교육
교육목표 □ 현장문제의 해결, 참가자간 유대강화, 학습조직의 구축, 참가자들의 리더십향상, 전문성강화 등 개인과 조직의 개발을 돕는 여러가지 교육목표를 추구함. □ 일방향의 특정한 구체적인 교육목표를 추구함
교육목적 □ 조직이슈의 실제적 해결을 통한 학습 □ 지식/태도/행동의 변화
교육기간 □ 기간이 비교적 3-4주 이상에서 2년여에 이르기까지 길다. □ 대개의 경우 3-4일에서 일주일로 그 기간이 짧다
교육대상 □ 조직내의 핵심인력만을 대상 □ 계층별/부분별 교육
참여주체 □ 팀구성원
□ 조직장을 포함한 현업부서장
□ 학습자, 교수자
교육방법 □ 중간미팅을 통한 학습과정 □ 집합식/면대면 교육
교육운영절차 □ 오리엔테이션, 셀 미팅, 계획, 실행 및 적용, 성찰 프로세스의 복잡한 운영절차 □ 교육 프로그램 운영
□ 비교적 간단한 절차
액션러닝의 특징으로는 ‘개인의 학습이 아닌 팀의 시너지를 통해 문제를 해결할 수 있다는 것’과, ‘교육장에서의 학습이 아닌 실제문제를 현장에서 해결해 나감으로써 현장중심의 의사결정이 이루어져 실질적인 문제 해결로 이어질 수 있다는 점’, ‘선정된 과제를 풀어나가는 과정에서 다양한 문제해결 기법을 적용해볼 수 있어, 문제해결 역량이 강화된다는 것’, 마지막으로 ‘해결대안의 실행력이 강화될 수 있다는 점’ 등을 들 수 있습니다.
다음으로 액션러닝을 구성하는 요소들을 알아보겠습니다.
- 문제
액션러닝은 새로운 지식이나 스킬습득을 위한 단순 학습이 아니라 개인, 팀 또는 조직에 중대한 의미를 갖는 문제를 선정하여 실제로 해결해나가는 과정을 통해 학습이 일어나도록 하는 과정이기 때문에 실제 문제가 되고 있는 이슈를 학습의 대상(문제)으로 선정해야 합니다.
- 그룹단위
개인단위의 학습이 아니라 역동성과 구성원의 다양성이 보장된 학습그룹 형태로 구성하여 이루어 집니다.
- 질의와 성찰(Reflection)
문제를 해결해나가는 과정에서 그룹의 경험과 지식위에, 참신한 질문과 성찰적 통찰력을 더하여 학습을 할 수 있도록 합니다.
- 실행의지
실천학습에서 행동이란 해결책을 제시하는 것이 아니라, 이를 실행하여 성과를 가져올 수 있도록 하는 학습이기 때문에 학습자에게는 실행의지가 요구됩니다.
- 학습의지
모든 참가자는 자신과 팀, 조직의 학습과 발전에 대한 책임감을 가져야 합니다.
- 퍼실리테이터
위의 요소들을 통합하고, 실제적인 학습과 변화가 이루어 질 수 있도록 학습을 진행하고 촉진할 퍼실리 테이터가 필요합니다. 또한 퍼실리테이터는 그룹 구성원들이 자신의 학습을 성찰해 볼 수 있는 충분한 시간을 제공하고, 피드백을 제공할 수 있어야 합니다.
액션러닝에 대해 이해가 되시나요? 좀 더 쉽게 이해하실 수 있도록 액션러닝이 일반적인 교육과 어떻게 다른지를 설명 드리겠습니다. 첫째, 액션러닝에서는 학습에 대한 책임이 교육참가자 자신에게 달려있습니다. 문제를 해결하고, 교육프로그램을 설계하거나, 과정을 평가하는 것이 강사나 교육부서에 있는 것이 아니라, 학습자 자신이 학습에 대한 책임을 지게 됩니다. 둘째, 액션러닝은 실질적인 문제의 해결이라는 상황을 전제로 전개됩니다. 학습이 업무와 분리되어 있는 것이 아니라 떼려야 뗄 수 없는 한 부분인 것입니다. 셋째, 액션러닝에서는 실제 문제해결을 통해 조직의 요구를 충족시키고 개인을 개발시키는 것이 똑같이 중시된다는 것입니다.

지금까지 역량개발의 여러 가지 유형에 대해 알아보았습니다.

학습정리

  1. 역량개발을 위한 학습은 리더에게 필수적인 연료, 끊임없이 새로운 이해와 새로운 생각, 새로운 도전의 불꽃을 일으키고 그 상태를 유지시키는 에너지원임.
  2. 공무원 조직에서의 일반적인 교육은 Off -JT, OJT, SD로 구분할 수 있음.
  3. 코칭은 코치와, 발전하려고 하는 의지가 있는 개인이 잠재능력을 최대한 개발하고, 발견 프로세스를 통해 목표설정, 전략적인 행동 등을 취하는 것은 물론, 매우 뛰어난 결과의 성취를 가능하게 해주는 강력하면서도 협력적인 관계임.
  4. 멘토링이 기술과 정보, 시각 등을 멘티에게 일방적으로 전달해주어 멘티가 멘토를 닮아가도록 만드는 것이라면, 코칭은 코칭을 받는 사람이 코치를 닮아가기보다는 스스로 자신의 존재가치를 발견하고 개발하도록 도움으로써 자기만의 장점과 독특성을 발휘하도록 만든다는데 차이가 있음.
  5. 액션러닝은 학습자들이 팀을 구성하여, 개인별, 또는 팀 전체단위로 과제를 부여받아, 그 과제를 퍼실리테이터와 함께 정해진 시점까지 해결하는 것으로, 지식습득, 질문, 피드백 및 성찰을 통하여 과제의 내용적 측면과 과제해결 과정을 학습하는 프로세스라 할 수 있음.

참고문헌

김정태, 조진경 역(2008). (위대한 인재를 키우는) 코칭과 멘토링: 하버드 경영대학원 편. 웅진씽크빅.
류재석(2008). 멘토링 운영 매뉴얼. 한국학술정보.
이상욱 역(2008). 코칭의 기술: 하버드 비즈니스 프레스 편. 한스미디어.
천대윤(2007). 액션러닝(Action Learning) 매뉴얼. 중앙공무원교육원.
S. Tobias & J. D. Fletcher(2000). Training & Retraining: a Handbook for Business, Industry, Government, and the Military. New York : Macmillan Reference USA.

고위공무원단 역량모델은 무엇인가?

학습내용

  1. 고위공무원단 소개
    고위공무원단 제도는 정부의 실ㆍ국장급 공무원의 역량을 개방과 경쟁을 통해 강화하고, 능력을 발전시켜, 범 정부적 시야의 글로벌 스탠더드를 갖춘 국가 핵심인력으로 양성하는데 목적을 두고 있으며, 이를 통해 정부의 정책관리능력을 획기적으로 업그레이드 하겠다는 배경 하에 도입된 제도입니다. 중앙행정기관의 일반직, 별정직, 계약직, 외교직에 속하는 1~3급 상당의 실ㆍ국장급 공무원이 여기에 해당되며, 고위공무원단 승진임용을 위해서는 고위공무원단후보자 교육을 이수하고, 역량평가를 통과해야만 합니다.
  2. 고위공무원의 역할
    고위공무원은 공익대변자, 조직관리자, 부하육성자, 성과책임자, 변화혁신주도자, 국정목표구현자 등의 6가지 역할을 수행해야 합니다. 먼저 공익대변자는 고위공무원으로서 내부 수혜자(타 공무원)나 국민이 원하는 바에 대해 항상 고민하여 공익을 대변하고, 그 요구를 충족시킬 수 있도록 노력하는 역할을 말합니다. 조직관리자는 소속부처의 정책방향과 연계하여 담당 조직의 업무방향을 정하고 이를 전파하는 것은 물론, 다양한 이해당사자가 관련된 사안에 대해 공익의 관점에서 판단하고 균형 있는 해결책을 제시하는 역할이라 할 수 있으며, 부하육성자의 역할은 부하직원들이 자신의 역량을 개발ㆍ향상 시킬 수 있도록 지원하고, 권한을 위임하며, 솔선수범과 적절한 지도, 코칭 등을 제공하는 것입니다. 성과책임자는 담당 업무에 대한 열정과 자부심으로 최선의 노력을 다하고, 스스로 학습과 개발을 통해 전문성 향상 시키는 것은 물론, 정책결과로서 발생하는 행정서비스의 질을 극대화하기 위한 방법을 항상 고민하고, 업무수행의 효과성과 효율성 증대를 위해 끊임없이 노력하는 역할을 말합니다. 변화혁신주도자는 행정환경의 변화를 빠르게 파악하여 기존의 관행과 행동양식을 신속히 변화시키며, 조직이 변화에 적응할 수 있도록 주도하는 역할이라 할 수 있습니다. 마지막으로 국정목표 구현자는 장기적ㆍ통합적인 관점에서 국정목표에 따른 조직의 목표를 설정하고, 그 세부 계획을 제시하는 것은 물론, 발생 가능한 문제점들을 적시에 감지하고 분석하여 대비할 수 있도록 하는 역할을 말합니다.
고위공무원의 주요 역할
3. 고위공무원단 역량모델 및 기존 모델과의 차이점
최근 새롭게 수정ㆍ보완된 고위공무원단 역량모델을 소개하기 전에, 먼저 기존의 고위공무원단 역량이 어떤 맥락에서 구성되었는지를 알아볼 필요가 있습니다.

1) 기존의 고위공무원단 역량모델
고위공무원단 제도가 도입되면서 그 필요성에 의해 구축되어진 고위공무원단 역량모델은 4개 역량군, 9개 역량으로 구성되어 있습니다. 먼저 수평적관계, 수직적관계, 업무수행, 사고 등으로 이루어진 4개 역량군은 고위공무원 역할을 수행하기위해 필요한 역량들을 구분할 수 있도록 해 줍니다. 먼저 수평적관계에는 어떤 상하(上下)ㆍ주종(主從) 등의 개념과 관련 없이 상대방 혹은 국민과의 대인관계, 대민관계에서 발휘될 수 있는 역량들로 ‘의사소통’ 역량과 ‘고객지향’ 역량이 포함됩니다. 수직적관계에는 상급자의 위치, 또는 하급자들과의 관계 사이에서 필요한 역량들로 ‘비전제시’ 역량과 ‘조정ㆍ통합’ 역량 등이 속합니다. 업무수행에는 실제 담당 조직의 업무를 수행하고, 높은 성과를 달성하기 위해 필요한 역량들로 구성되며, ‘결과지향’, ‘전문가의식’, ‘혁신주도’ 등의 역량이 포함됩니다. 마지막으로 사고에는 큰 맥락에서 전략적ㆍ통합적으로 생각하고, 국정목표달성을 위해 목표를 수립ㆍ달성하는 데에 필요한 역량들과, 수집된 정보들을 바탕으로 문제점을 찾아내고 대비하게 하는 역량들로, ‘전략적 사고’ 역량과, ‘문제인식 및 이해’ 역량이 포함됩니다. 이렇게 구성된 역량모델과 고위공무원 역할과의 관계는 그림 5와 같습니다.
고위 공무원의 주요 역할과 역량간의 관계
기존 고위공무원단 역량모델의 각 유형에 따른 9개 역량과 역량정의는 표 1에 제시하였습니다. 각 역량에 대해서는 뒤에 신규 역량모델과 비교하면서 다시 설명 드리도록 하겠습니다.
<표 1> 기존 고위공무원단 역량모델
역량군 핵심역량 정의
수평적 관계 의사 소통 상황 및 상대방의 감정을 정확히 이해하고, 우호적인 분위기 하에 상대에게 자신이 의도하는 바를 문서나 말로 명확하게 이해시키거나, 상대방의 의사를 경청하면서 상대방의 의도를 정확히 이해하는 역량
고객 지향 업무와 관련된 내부 수혜자(타 공무원)나 국민이 원하는 바를 이해하여 업무 결과가 그들의 요구를 충족하도록 배려하는 역량
수직적 관계 비전 제시 소속부처의 정책방향과 연계하여, 자신이 담당하는 조직의 업무방향을 정하고 이를 부하직원이 수용할 수 있도록 적극적으로 전파하고 솔선 수범하는 역량
조정 통합 다양한 이해당사자가 관련된 사안에 대해 국가 또는 공공이익의 관점에서 판단을 하고 균형 있는 해결책을 제시하는 역량
업무 수행 결과 지향 정책의 결과 발생하는 행정서비스의 질을 극대화하기 위한 방법을 강구하고, 실제 업무수행과정에서도 효과성과 효율성을 동시에 고려하는 역량
전문가 의식 자신이 담당하는 업무에 대한 열정과 자부심으로 최선의 노력을 하고, 전문성을 향상시키기 위해 적극적으로 학습,개발
혁신 주도 행정환경의 변화를 이해하고 그 변화에 맞추어 기존의 관행과 행동양식을 신속하게 변화시키며, 조직이 변화에 적응하도록 유도하는 역량
사고 문제 인식 이해 수집한 정보 및 정보의 연계를 통해 발생 또는 대비할 문제를 적시에 감지하고, 사안의 성격, 발생원인, 제약조건, 파급효과 등을 이해하여 문제의 핵심이 무엇인지를 규명하는 역량
전략적 사고 장기적이고 통합적인 관점에서 목표를 설정하고 대안을 구성하여 그 우선순위를 명확히 하며 시행계획 및 처방까지 제시하는 역량
신규 고위공무원단 역량모델은 총 6개 역량을 3개 역량군으로 구분하여 구성되어있습니다. 먼저 ‘사고’ 역량군에는 정확한 정보를 통해 문제의 내용을 파악하고, 문제의 핵심을 규명해내는 ‘문제인식’ 역량과, 목표와 방향을 설정하여 이를 근거로 실행계획을 세우고 의사결정을 하는 ‘전략적 사고’ 역량이 포함되어 있습니다. 두 번째로 ‘업무’ 역량군에는 주어진 업무를 성공적으로 수행하기 위한 방안을 검토하여 제시하고, 적극적으로 지원하는 ‘성과지향’ 역량과, 환경변화의 내용과 흐름을 이해하고, 개인과 조직이 올바르게 대응하도록 하는 ‘변화관리’ 역량이 있습니다. 세 번째로 ‘관계’ 역량군에는 업무와 관련된 상대방을 고객으로 인식하고 그들의 요구를 충족시키려 노력하는 것과 관련된 ‘고객만족’ 역량과, 이해관계를 균형적인 시각에서 판단하여 합리적인 해결책을 제시하는 ‘조정/통합’ 역량이 포함되어 있습니다.
3) 기존 역량모델과의 차이점
신규 역량모델과 기존 역량모델 간의 가장 큰 차이점은 ‘간소화ㆍ명료화’와 ‘측정 용이성’이라고 할 수 있습니다. 기존 역량모델의 경우 고위공무원에게 요구되는 가능한 많은 역할 및 역량을 반영하기위해 역량의 수가 많아지게 되었고, 그 역량들만으로도 모든 내용을 담지 못해, 각 역량의 정의가 길어지게 되었습니다. 결국 각 역량명만으로 간단히 해당 역량을 이해하는 것이 어려워 졌고, 고위공무원단 후보자들과 관계자들의 혼란도 발생하게 되었습니다. 또한 역량의 측정용이성 측면에서 보았을 때, 기존 역량모델 중 특히 ‘전문가 의식’의 경우 정확한 측정이 어려워 삭제되었습니다. 이러한 점들을 보완하여 새롭게 구성된 역량모델은 우선 역량의 수를 6개로 축소하였고, 측정가능성을 고려해 측정이 어려운 역량은 과감히 배제하였습니다. 또한 각 역량의 정의를 간결하고 명확하게 제시하여, 역량명만을 통해 유추할 수 있는 범위와 보다 일치하게 만들어 졌습니다.
역량모델

학습정리

  1. 고위공무원에게 요구되는 역할은 공익대변자, 조직관리자, 부하육성자, 성과책임자, 변화혁신주도자, 국정목표 구현자 등의 6가지로 구분될 수 있음.
  2. 기존의 고위공무원단 역량모델은 고위공무원단 제도가 도입되면서 그 필요성에 의해 구축되었으며, 4개 역량군, 9개 역량으로 구성되어 있음
  3. 신규 고위공무원단 역량모델은 총 6개 역량을 3개 역량군으로 구분하여 구성되어있음.
  4. ‘사고’ 역량군에는 정확한 정보를 통해 문제의 내용을 파악하고, 문제의 핵심을 규명해내는 ‘문제인식’ 역량과, 목표와 방향을 설정하여 이를 근거로 실행계획을 세우고 의사결정을 하는 ‘전략적 사고’ 역량이 포함되어 있음.
  5. ‘업무’ 역량군에는 주어진 업무를 성공적으로 수행하기 위한 방안을 검토하여 제시하고, 적극적으로 지원하는 ‘성과지향’ 역량과, 환경변화의 내용과 흐름을 이해하고, 개인과 조직이 올바르게 대응하도록 하는 ‘변화관리’ 역량이 있음.
  6. ‘관계’ 역량군에는 업무와 관련된 상대방을 고객으로 인식하고 고객이 원하는 바를 이해하고 그들의 요구를 충족시키려 노력하는 ’고객만족’ 역량과, 이해관계를 균형적인 시각에서 판단하여 합리적인 해결책을 제시하는 ‘조정/통합’ 역량이 포함되어 있음.
  7. 신규 역량모델과 기존 역량모델 간의 가장 큰 차이점은 ‘간소화ㆍ명료화’와 ‘측정 가능성’이라고 할 수 있음.

참고문헌

이상팔(2005). 고위공무원단제도. 입법정보, 제 170호.
황인수, 배응환, 강주현(2004). 고위공무원단 핵심역량 강화를 위한 교육훈련 프로그램 개발. 한국행정연구원.
남궁근 외 3명(2004). 고위공무원단 도입에 따른 문제점 분석과 개선방안 연구: 주요국가 사례연구. 한국행정연구원

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